Dopo la conclusione del programma Apollo del 1972, un gruppo di circa 30 leader della NASA si sono sequestrati per alcuni giorni nel soleggiato campus di Caltech. Esaminarono ciò che avevano realizzato e cercarono di affrontare esattamente il modo in cui avevano superato la sfida del secolo: sbarcare gli umani sulla superficie lunare e riportarli sani e salvi sulla Terra in una scadenza assurda.
Neil Armstrong, il primo uomo a mettere piede sulla luna, partecipò alla maggior parte delle sessioni in relativo silenzio. Sebbene noto per essere tranquillo, non è mai stato quello che qualcuno chiamerebbe restringimento o invisibile. La sua presenza premurosa ha avuto un peso significativo in qualsiasi riunione. Armstrong non era un tipico pilota di prova diventato astronauta. "Lo sono, e lo sarò sempre", ha detto una volta, "un calzettone bianco, un tascabile, un ingegnere nerd."
Dopo che tutti gli altri avevano finito di parlare al raduno Caltech, Armstrong si alzò con calma e andò alla lavagna. Disegnò quattro curve a campana, leggermente distanziate, e le etichettò: Leadership, Minaccia, Economia e Talento. E disse alla stanza: "Il mio pensiero è che quando si mettono in fila tutte queste cose, non si può impedire che accada qualcosa di veramente grande." In effetti, i primi anni '60 avevano tutto: un audace (e in qualche modo disperato ) Presidente; la minaccia dell'Unione Sovietica; svuotare le casse federali; e un numero senza precedenti di giovani istruiti al college. Quando le curve si allinearono, Armstrong suggerì che un Apollo potesse salire. Secondo Gerry Griffin, ingegnere, direttore di volo ed eventuale direttore del Johnson Space Center, tutti nella stanza annuivano d'accordo, come per dire "Certo, tutto qui."
Apollo Chronicles: Engineering American's First Moon Missions
Lo sbarco sulla luna del 1969 rappresenta un momento iconico sia per gli Stati Uniti che per l'umanità. La storia familiare si concentra sul viaggio degli audaci astronauti, che hanno portato a casa rocce lunari e fotografie sorprendenti. Ma il resoconto completo di Apollo include gli ingegneri legati alla terra, i cumuli della loro carta stropicciata e i frammenti metallici fumanti di motori esplosi.
AcquistareL'analisi di curve raramente allineate può aiutare a spiegare perché non abbiamo ancora rimandato gli umani nel cosmo. Ma quattro picchi non riescono a catturare completamente il miracolo: 400.000 anime si uniscono in tempo di pace in un progetto così ambizioso da sembrare ridicolo. Mentre l'umanità fa ampio rumore riguardo al riavvio di questi viaggi in altri mondi, vale la pena guardare sotto il cofano di Apollo e chiedere agli ingegneri sopravvissuti come hanno fatto. Sulla base di decine di interviste recenti, seguono le loro risposte più frequenti e ferventi.
Target preciso
Apollo aveva un obiettivo di perfetta chiarezza. Come consigliato dalla leadership della NASA, il presidente Kennedy e il vicepresidente Johnson hanno dichiarato i criteri della missione in modo che tutti gli ingegneri, tutti i politici e tutti gli abitanti del pianeta possano capire. Nel 1961, Wernher von Braun dichiarò che l'annuncio di Kennedy “focalizza il programma. ... Tutti sanno cos'è la luna, che cosa è questo decennio, cosa significa portare lì alcune persone. ”Le uniche aree grigie rimaste risiedevano sulla luna stessa. Ironia della sorte, la chiarezza di Apollo ha reso i passaggi successivi nella migliore delle ipotesi difficili. Come ha potuto la NASA riportare tante persone sulla stessa pagina?
Agenzia in agenzia
Quasi tutti gli ingegneri dell'era Apollo ti diranno di possedere il loro lavoro. Avvicinandosi al primo sbarco nel luglio del 1969, ognuno di loro sedeva in iperventilazione. Sia che si tratti di calcolare in modo errato l'approvvigionamento di carburante, di trascurare un piccolo difetto di un motore, di digitare male il codice del computer o di confondere la gravità spastica della luna, gli ingegneri hanno vissuto, respirato e sudato il loro contributo.
Il primo stadio di un razzo Saturn V viene issato in posizione per un test di scossa al banco di prova dinamico Saturn V nel 1966. (NASA) La responsabilità conferita e il rispetto dato a ciascun dipendente è stato intessuto nel DNA dell'organizzazione prima che fosse la NASA. Le culture gemelle di un laboratorio di ricerca di Langley, in Virginia, guidato dall'ingegnere Robert Gilruth, e il team di rocketry di Huntsville, Alabama, guidato da Wernher von Braun, lavoravano entrambi con guinzagli allentati e grandi aspettative.
Numerosi ingegneri hanno ricordato la cultura positiva di Langley, le stesse fonti del programma spaziale americano. "Era il miglior posto di lavoro al mondo", ha detto l'ingegnere Guy Thibodaux. "Tutte le idee sono iniziate dal basso e sono arrivate al vertice, e i manager avevano abbastanza senso da guidarti o guidarti, ma non interferire mai con il tuo lavoro." Gli ingegneri citano abitualmente la fiducia. Se la tua parte, il tuo sistema o la tua simulazione dovessero funzionare, tutti intorno a te presumevano che avrebbero funzionato entro la scadenza richiesta. Doveva essere perfetto, perché per molti anni il progetto prevedeva pochi livelli extra di doppio controllo.
"Nessuno alla NASA è stato micro-gestito dal loro capo", afferma Gerry Griffin. “Dall'inizio ... il grado più basso potrebbe parlare. La leadership voleva che tutti fossero ascoltati. Ci hanno permesso di fare le nostre cose ... ci hanno dato potere e ci hanno ritenuto responsabili. ”Cita la missione ferita dell'Apollo 13, dove come direttore di volo, ha detto ai leader della NASA che aveva in programma di inviare un veicolo spaziale gravemente ferito dietro la luna per farsi strada casa invece di girare direttamente la nave. Griffin dice che l'ottone ha ascoltato e poi ha chiesto “Di cosa hai bisogno? Cosa possiamo fare per aiutarti ad avere successo? "
Un esempio lampante di responsabilità che supera il rango è nascosto in un compito banale ma complicato: come potrebbe la NASA raccogliere una capsula conica di ritorno dall'oceano, senza che la capsula si capovolga e affondi, senza che tiri un elicottero nell'oceano e senza che sbatti contro il fianco di una nave di recupero navale e ferire il suo prezioso carico umano? L'ingegnere Peter Armitage ha ricordato di aver testato una capsula precoce per la navigabilità. Come ingegnere in carica, si fermò con il suo capo e notò l'elenco delle capsule: dovevano intervenire rapidamente, altrimenti l'intera nave sarebbe andata perduta. "Vuoi che faccia una nuotata?" Chiese il suo capo. Armitage rise del ricordo di questo. “Ho detto, 'Sicuro.' Voglio dire, mi sta chiedendo, perché io sono l'ingegnere del collaudo e riconosce chi è stato incaricato. ”Il suo capo si spogliò in mutande, nuotò fino alla capsula e attaccò una corda.
La responsabilità è spesso arrivata con pochi avvertimenti. Un impiegato dalla faccia nuova potrebbe entrare in una grande riunione, sperando di ascoltare e imparare invece di parlare. Ma quando si presentò un problema spinoso e irrisolto, un boss si alzò invariabilmente in piedi e indicò il giovane arrossendo. Entro la fine dell'incontro, lei o lui potrebbe possedere un nuovo progetto, un progetto che non aveva né nome né acronimo solo un'ora prima.
Mani sporche
Fin dai suoi primi giorni a Huntsville, von Braun ha detto ai suoi colleghi che voleva che i suoi leader del gruppo "mantenessero aggiornate le loro conoscenze e il giudizio mantenendo le mani sporche sul banco di lavoro". E quando Robert Gilruth stava progettando il nuovo Manned Spaceflight Center a sud di Houston, disse alla sua cerchia interna che dovevano costruire più di edifici per uffici. "Non voglio avere la nostra gente, i nostri ingegneri, seduti nei loro uffici e guardare solo la carta", ha detto. "Voglio che si sporchino le mani, comprendano l'hardware, lo portino qui e lo testino." Sia Gilruth che von Braun volevano che tutti i loro manager mantenessero costolette tecniche.
Ripensando al programma spaziale, l'ingegnere Henry Pohl inizia con i leader. "Ognuna di quelle persone è cresciuta in un laboratorio facendo le cose da sole", dice. "Quindi, quando è arrivato il momento di gestire le persone in tutti gli Stati Uniti e gli appaltatori di ogni persuasione, potevano farlo dal punto di vista di essere stati lì, di sapere cosa ci voleva per fare il lavoro."
Il modulo di comando e servizio Apollo 15 visto dal modulo lunare. (NASA) Numerosi ingegneri raccontano storie di sottovalutazione delle capacità ingegneristiche di von Braun. Dopo le sue numerose apparizioni in riviste e in televisione, alcuni presumevano che fosse solo un venditore spaziale dalla lingua argentata. "Ho sempre pensato a von Braun come una polena, " dice l'ingegnere Marlowe Cassetti. Ma un giorno in ritardo nel programma Apollo, Cassetti ha dovuto informare brevemente la leadership chiave sul problema dell'aumento di peso del lander lunare. Von Braun lo riempì di domande penetranti sull'attrezzatura. Hanno scavato nelle once di parti oscure nel motore del lander. "Non avrei dovuto essere sorpreso dal modo in cui conosceva i dettagli tecnici."
L'ingegnere Aldo Bordano iniziò al centro di Houston appena uscito dal college. "I nostri capi erano davvero qualcosa che volevamo emulare", dice. "Volevo essere in grado di porre domande intelligenti." Fa una pausa. Ripensando alla sua intera carriera, afferma che ha avuto successo proprio perché ha trascorso tutto il tempo a cercare di incarnare quei talentuosi anziani della NASA.
Il lavoro di squadra
Ciò potrebbe essere ovvio, ma gli ingegneri in pensione menzionano buona volontà e sacrificio nei primi anni della NASA. "Era solo instillato nelle persone", ricorda Cassetti. "Vedresti persone che proverebbero a costruire imperi". Come nella maggior parte delle organizzazioni, alcuni sono stati concepiti per contrastare i rivali degli uffici e accumulare risorse. Ma alla NASA “sarebbero stati assolutamente arruolati da questo team . L'ho visto più volte. ”Uno non doveva essere gentile: le persone erano routinariamente brutali e competitive l'una con l'altra su questioni tecniche. Ma la cultura ha assunto e richiesto l'altruismo. Molti ingegneri hanno storie di una persona che raccoglie informazioni o dà la priorità alla sua prossima promozione, ma che si ritrova spinto senza sforzo o addirittura fuori dall'agenzia. Lo spirito di gruppo, come un'inondazione impetuosa, spazzò via il disordine egoistico e l'impedimento. "Sai, non mi sono mai preoccupato di chi ha ottenuto credito per qualcosa", dice Pohl. "Finché è stata fatta la cosa giusta". Cita la "causa comune" di sconfiggere i russi come principale potere di unione al lavoro. Alcuni desiderano ancora quei primi giorni, quando, come si dice, "Tutti avevano bisogno di tutti".
Anche la gioventù dell'organizzazione ha svolto un ruolo di primo piano qui. Ondate di ventenni non solo potevano sprofondare lunghe ore in un'avventura ingegneristica, ma avevano anche meno probabilità di chiedere il riconoscimento per le loro idee, ribollire critiche schiette o stupirsi del prossimo aumento di stipendio. Molti ricordano che la loro offerta di lavoro alla NASA è la più modesta tra le diverse opzioni salariali. Ma volevano unirsi alla corsa allo spazio. Se non altro, la maggior parte degli ingegneri riconoscerà la propria giovinezza per aver dato loro l'energia necessaria e la paura di affrontare ostacoli che sembravano insormontabili.
Il campo della neuroscienza ha fatto i suoi passi da gigante da Apollo. Il cervello, ora sappiamo, scolpisce intensamente il suo giardino di connessioni neurali fino ai 20 anni. Il nostro modo di pensare è letteralmente più plastico, più flessibile e meno fissato in solchi comodi durante i nostri primi anni. Quando le menti dovevano cambiare su qualche processo o dispositivo, i giovani nelle trincee Apollo potevano vederlo, abbracciarlo e convincere gli altri ad accettarlo.
Bur-eau-cra-cosa?
Che provenga dalla gioventù relativa dell'agenzia o dall'immensa pressione del loro obiettivo, la maggior parte degli ingegneri esprime anche nostalgia per la beata mancanza di burocrazia, specialmente nei primi anni.
Terra, luna e il modulo lunare dell'Apollo 11, Eagle, in orbita lunare dopo il ritorno dalla luna e prima dell'appuntamento con il modulo di comando e servizio Columbia . Marte è visibile come il punto rosso sul lato destro della Terra. Si dice spesso che Michael Collins, che ha scattato questa foto dal modulo di comando, sia l'unico essere umano al mondo non presente in questa immagine. (NASA) "La burocrazia semplicemente non esisteva", afferma l'ingegnere Hal Beck, che ha visto il progetto fin dalla sua infanzia, a partire dal 1958. "Perché non abbiamo avuto tempo e non è stato tollerato." scaturì dalle radici della cultura basata sulla ricerca a ruota libera di Langley, ma c'era ancora meno sovraccarico, sotto ogni aspetto, nell'abito di Huntsville di von Braun, inizialmente ospitato nell'Arsenale di Redstone dell'esercito. Avevano un approccio "perché aspettare?" Per la maggior parte del loro lavoro. Henry Pohl una volta ha lottato per diagnosticare un problema all'interno di un motore a razzo in fiamme. Doveva in qualche modo vederlo da vicino, mentre bruciava: una proposta pericolosa. "Henry, questo è l'esercito", ha detto il suo capo. “L'esercito ha molti carri armati. ... Scendi e prendi un carro armato. »Quindi Pohl ne prese uno, lo arrotolò sul razzo e cercò di vedere il motore in fiamme attraverso il bicchiere pronto per il combattimento del carro armato.
Numerosi ingegneri sottolineano ciò che hanno realizzato dopo il micidiale lancio della piattaforma di lancio all'inizio del 1967, alla fine chiamato Apollo I. "Non si poteva fare oggi", dice l'ingegnere Thomas Moser. “Non è possibile eseguire quel tipo di riprogettazione senza avere così tanti controlli e saldi nel sistema. Ci vorrebbero anni per farlo. Penso che l'abbiamo fatto, cosa, in otto mesi? ... dalla riprogettazione completa al volo di nuovo. Questo, a mio avviso, era indicativo di ciò che si può fare, di fare e del permesso di fare ”.
La burocrazia potrebbe essere stata assente all'inizio, ma ha raggiunto la NASA in fretta, e la maggior parte degli ingegneri indica il 1970 come l'anno in cui è diventato ovvio per tutti. "Il modo in cui abbiamo catturato i russi è stato non avere una burocrazia per cominciare", ha detto l'astronauta Gordon Cooper. “Quindi, potresti ... apportare un cambiamento totale in quindici minuti, perché era tutto un conoscente di nome. Hai scarabocchiato un pezzetto di carta, l'hai consegnato e la modifica è stata apportata. "Solo pochi anni dopo, " quella stessa modifica ti richiederebbe un mese! "
Cinquant'anni dopo il primo atterraggio sulla luna, gli ingegneri dell'Apollo non tendono a parlare del significato della loro realizzazione. Sono contenti di lasciarlo a storici, esperti o poeti. Per molti ingegneri, è solo qualcosa che si lasciano alle spalle, un solido monumento al possibile. E hanno imparato, in molti casi, a scrollare le spalle con riluttanza. I giovani americani possono fare di Apollo ciò che vogliono: un tesoro nazionale unitario o una stravaganza della guerra fredda, un progetto per il futuro o una pila di fotografie sbiadite. Ma gli ingegneri si illuminano e si siedono in avanti quando gli viene chiesto del lavoro stesso - le chiavi, la saldatura, le schede perforate - e su come esattamente hanno scalato quella montagna tecnica miracolosa.
Questo estratto è stato adattato da The Apollo Chronicles: Engineering America's First Moon Missions.
